Con respecto a la metodologia Value Links
  • La fortaleza de la metodología consiste en desarrollar una clara orientación estratégica entre los y las actores involucrados. Esto permite desarrollar proyectos de mejora exactamente en los puntos estratégicos para toda la cadena. Además facilita la creación y fortalecimiento de un mecanismo de gobernanza en la cadena y es muy útil n el establecimiento de alianzas. Value Links ha demostrado que es posible de complementarse con otras metodologías como Medios de Vida o metodologías de organización, asociatividad y cultura empresarial.
Con respecto a condiciones para el fomento de cadenas:
  • La disponibilidad de un mercado bueno y seguro facilita mucho el desarrollo de la cadena (por ejemplo el mercado de Ritter Sport para la cadena de cacao). Hay que considerar que atender varios pequeños mercados incrementa los costos de transacción.
  • Un marco regulatorio favorable es primordial para el desarrollo de una cadena de valor. Se debe revisar muy bien el impacto que puede tener el marco regulatorio al desarrollo del negocio, especialmente importante en cadenas que están muy reguladas como la cadena de madera.
  • La apropiación (ownership) del proceso y de la metodología depende significativamente del interés y la motivación del personal institucional a nivel directivo y técnico. Es importante reconocer desde el comienzo la capacidad de liderazgo de las instituciones y facilitadores de la cadena para influir y ajustar a tiempo su conducción.
  • Hay que delimitar el alcance esperado en la mejoría de la cadena a fomentar de forma tal que sea manejable y permita enfocar recursos técnicos y financieros para el logro de los objetivos planteados.
  • La visualización del aporte de la mujer en la cadena facilitó integrar e implementar la estrategia de equidad de género.
  • El trabajo con indígenas en lengua materna facilita la participación de grupos étnicos.
  • La agregación de valor es responsabilidad de todos los eslabones de la cadena como garantía de su calidad ante los mercados.
Con respecto a la gestión del proceso:
  • Se debe definir con las contrapartes desde el comienzo tiempo, costos, aportes propios, beneficios y roles y asegurar un presupuesto asignado a este trabajo. El compromiso y la responsabilidad de la contraparte es un factor de éxito.
  • La correcta selección de beneficiarios y beneficiarias y el nivel de organización de las cooperativas vinculadas a las cadenas es otro factor clave. Para tal fin se debe ejecutar y tomar en cuenta resultados de diagnósticos organizacionales. Trabajar con organizaciones más desarrolladas y con una trayectoria de producir y comercializar, en general acelera el proceso. En el caso que no existen estas organizaciones, el fortalecimiento de gobernanza, gestión financiera y organización de cooperativas deben ser desde el comienzo elementos claves de la asesoría. Aunque el proceso transversal de fortalecimiento de cooperativas con apoyo y metodología de DGRV empezó demasiado tarde, ha tenido efectos importantes en unas cadenas.
  • La participación de los actores en la cadena permite el intercambio de información, conocimientos y experiencias, facilitando el entendimiento entre los mismos.
  • El desarrollo de capacidades con enfoque de género a contrapartes, personal técnico, instituciones de apoyo y grupos productivos, favorece y facilita la intervención en la cadena, garantizando el intercambio de conocimientos.
  • El enfoque de género en la cadena de valor debe estar orientado desde y para la familia. Para el logro de buenos resultados en género, el tema debe ser abordado no solamente con mujeres, sino también con los hombres y líderes del sector.
  • Se debe continuar el fortalecimiento de las capacidades técnicas en mujeres, indígenas para favorecer su involucramiento activo.
  • Para lograr liderazgo y responsabilidad propio en los actores locales es necesario tener claro los roles, funciones y responsabilidades. La actividad debe ser prioridad en su propia planificación y debe tener un presupuesto propio. El rol del líder de la cadena corresponde exclusivamente al sector privado; el estado, organización gremial u organización no gubernamental puede asumir el rol de facilitador, pero nunca debe invadir el rol del líder de la cadena.
  • La vinculación del fomento de cadenas con espacios de gobiernos municipales, regionales y centrales ha sido clave para la incidencia y su éxito.
  • El monitoreo periódico a los compromisos y responsabilidades plasmados en los POA´s de las cadenas asegura la implementación y ajustes a las mejoras. El monitoreo de ingresos facilita la información referencial del sector, el impacto a nivel de las familias y la toma decisiones.
  • La georeferenciación de puntos productivos ha permitido prevenir que se trabaje con productores en zonas de conflicto por ejemplo con aquellos que están ubicados ilegalmente en territorios indígenas o reservas naturales.
  • Logros a corto plazo incentivan la participación de grupos productivos y generan un efecto multiplicador en otros grupos que demandan su inserción en la cadena.
  • Cadenas de valor pueden ser una herramienta importante para frenar el avance de la frontera agrícola. La selección de las cadenas bajo este enfoque de asesoría debe basarse en un proceso de ordenamiento territorial sostenible a nivel de los municipios y comunidades de intervención, que cuenta con el apoyo político.
Con respecto a alianzas públicas privadas (APP):
  • La decisión de involucrar y atraer la inversión y propiciar relaciones comerciales con empresas privadas (Ritter Sport, Ingemann, Punta Teonoste, Desarrolladores Turísticos de Tola, Jagwood+, Ecom-Expasa, Casur, Hemco-Coosba) ha sido clave para el desarrollo productivo y comercial del sector y para vincular otros actores interesados.
  • El modelo de APP da resultados si existe la voluntad de una empresa, una institución de soporte y productores organizados. La transparencia, confianza y credibilidad constituyen factores de éxito.
  • En la implementación de una APP es necesario que los productores-organizaciones que participen, estén conscientes que la naturaleza de la alianza es un negocio, no regalía. Algunos proyectos de cooperación han trabajado con enfoque de fondos no reembolsables, sin contrapartida, generando en los grupos de productores la práctica de involucrarse a un proyecto por lo que éstos puedan ofrecerles.

Regresar